Eram unul dintre cei cinci membri ai board-ului în filiala din România a unei multinaționale și răspundeam de experiența angajaților, brand-ul de angajator și comunicarea internă. La momentul discuțiilor anuale despre performanță și obiective, colega mea de board, HR Director, îmi spune că s-a gîndit ca unul dintre parametrii mei de performanță pentru anul următor să fie creșterea scorului de satisfacție al angajaților, deja foarte înalt și mult peste medie, cu încă două puncte procentuale.
I-am respins propunerea: nu exista nici un obiectiv de business sau vreun parametru de performanță asumat la nivel organizațional, care să impună un grad și mai înalt de satisfacție. Compania noastră era deja unul dintre cei mai doriți angajatori; cei peste 1.000 de oameni ai noștri erau deja foarte mulțumiți cu munca și viața lor în organizație. Dar, mai ales, obiectiv vorbind, satisfacția angajaților nu depindea exclusiv de mine și de echipa mea, ci erau determinate direct mai ales de managerii, proiectele, echipele, rezultatele de business și interacțiunile pe care acei oameni le experimentau, zi de zi, în munca din departamentele din care făceau parte, factori asupra cărora eu și colegii mei nu aveam nici o influență directă.
„Hai, mă, Doru, ce naiba, ești copil? Doar noi, echipa de HR, operăm în fiecare an studiul de satisfacție și de fiecare dată scorul iese exact cît ne dorim. Facem noi să fie bine. Nu fi fraier, îți asumi un KPI impresionant și foarte ușor de atins, care aduce și un bonus consistent”, mi-a explicat directoarea de la HR.
Am descoperit astfel că pentru multe dintre regulile, procedurile și principiile extrem de clare și de precise ale corporației există undeva o excepție, o scurtătură, o modalitate de a fi interpretate convenabil în beneficiul unor conducători obișnuiți cu astfel de artificii. Mi-am amintit atunci celebra butadă atribuită lui Stalin: „Nu contează cine și cum votează, contează cine numără voturile”, și am înțeles că meritocrația, la fel ca democrația, poate fi uneori mimată, dacă interesele personajelor de la vîrf impun acest lucru. Am părăsit organizația după cîteva luni, preferînd o carieră în consultanță, dar doamna de la HR a ajuns, după scurt timp, director general, iar acum face parte din ierarhia globală a corporației, coordonînd operațiuni care se întind pe mai multe spații geografice.
Am început cu această relatare nu pentru a sugera că organizațiile corporatiste ar fi ipocrite, corupte și de multe ori mincinoase. Deși se întîlnesc frecvent cazuri, nu e corect și util să generalizăm. Așa cum îi dăm dreptate lui Churchill, că democrația este „cea mai proastă formă de guvernare, cu excepția tuturor celorlalte forme care au fost încercate de-a lungul timpului”, la fel putem agrea și că există multe defecte, păcate și chiar catastrofe pe care le putem atribui corporațiilor, însă nu ne putem imagina existența economiei moderne fără prezența acestora și nici nu putem nega rolul important al acestora în echilibrul și progresul economiei și civilizației moderne, mai ales în România.
În baza experienței mele din zona elitei corporatiste, vreau să demonstrez că și în mediul de business global, puternic și performant, la fel ca în sistemul politic sau în cel administrativ ori militar, existența unor sisteme stufoase de reguli, procese, proceduri și principii nu garantează nici aplicarea lor riguroasă, fără abatere de la normă, și nici infailibilitatea și impactul lor pozitiv.
Se cuvin făcute două mențiuni.
Prima: obiceiurile proaste ale asumării oficiale a unor norme, pe care organizația și liderii ei obișnuiesc, de fapt, să le fenteze nu este un atribut exclusiv autohton. Nu am stricat noi, românii, cultura corporațiilor, așa cum spun clișeele că știm să facem cu orice lucru bun și sănătos pe care îl importăm din țările ceva mai evoluate. Nu s-a comis „o românească”, așa cum spune folclorul contemporan, fiindcă obiceiul acesta prost, găunos și ipocrit al artificiilor prin care doar „ne facem că facem” este global, vechi și extrem de răspîndit în lume. Da, ni se potrivește mănușă, dar nu e deloc patentul nostru, cred că nici nu am avea șanse la podium dacă prin absurd aceste apucături ar deveni subiect de competiție.
A doua, foarte importantă: de multe ori, astfel de artificii și excepții sînt benefice, dezirabile și aducătoare de progres. Sigur că încălcarea flagrantă a unor norme, reguli și principii dintr-un interes meschin este condamnabilă, păguboasă și toxică pe termen lung pentru aceste organizații, iar cazurile precum cel menționat de mine strică enorm sănătății unei organizații. Nu la acest tip de excepție fac referire cînd spun că ar avea utilitate și legitimitate. Mă refer acum la excepțiile în care încălcarea regulilor, procedurilor și normelor interne chiar aduce avantaje organizației și reprezintă o cale sănătoasă pentru dezvoltare, inovație și performanță pe termen lung.
Cercetarea academică și o sumedenie de studii de caz faimoase, din ultimele decenii, indică în mod ferm nevoia unei abordări mult mai flexibile a regulilor, normelor și procedurilor, chiar și a ierarhiilor și proceselor decizionale, mai ales în sectoarele de business din economia cunoașterii, intensiv inovatoare, în comparație cu modul în care erau așezate reglementările și stabilite procesele de lucru în lumea de business din epoca economiei industriale.
Viteza cu care se schimbă lucrurile în mediul de business este în continuă creștere de cîteva decenii. Volumul informațiilor disponibile este tot mai mare, diversitatea situațiilor întîlnite este tot mai amplă, volatilitatea și incertitudinea nu mai sînt cazuri excepționale, ci fenomene cu frecvență cotidiană, ambiguitatea este tot mai pronunțată, iar complexitatea factorilor care influențează situația economică este atît de mare, încît nimeni nu mai poate garanta că o decizie super-fundamentată pe logică, expertiză și experiență chiar va fi confirmată ca benefică pe termen scurt, mediu și lung.
Apare tot mai acut, mai flagrant și mai frecvent nevoia de a improviza, de a trata cu maximă flexibilitate și chiar de a încălca intenționat propriile norme, la presiunea mediului extern, dar și intern. Nu doar piața îți impune să te schimbi și, astfel, să te contrazici flagrant, ci și oamenii din echipa ta au o voce tot mai puternică și autorizată și îți cer să te actualizezi, fiindcă ei constată deseori că respectarea regulilor ar însemna pierderea meciurilor comerciale cu competitorii și a relațiilor profitabile cu clienții, dar și o experiență urîtă de muncă, pe care o pot evita rapid prin demisie.
Ierarhiile decizionale specifice corporațiilor multinaționale funcționează tot mai rar. În organigramele stufoase, distanțele și timpii de prelucrare a datelor sînt mult prea mari, capacitatea de a înțelege realitatea regională și dinamica locală a mediului de business este limitată, iar capacitatea echipelor locale de a răspunde creativ și profitabil provocărilor competiției este mult superioară, dacă aceste echipe locale sînt lăsate să producă idei, soluții și decizii. Odată cu ierarhiile decizionale, și sistemele interne de reguli și proceduri se dovedesc tot mai frecvent nefuncționale și anacronice.
Dileme, disrupții, culturi
Una dintre cele mai frecvente situații problematice cu care se întîlnesc liderii marilor organizații a fost descrisă de Clayton Christensen și numită „dilema inovatorului”. Conceptul face referire la dificultatea și chiar imposibilitatea de a asigura echilibrul perfect între cele două categorii de activități ale unei organizații comerciale (exploatarea și explorarea) și la conflictul natural din mintea decidentului, care trebuie să își împartă atenția și energia între prezent și viitor.
Exploatarea presupune să îți concentrezi atenția pe timpul prezent, pe respectarea regulilor, optimizarea proceselor de lucru curente și pe maximizarea performanței și profitului, pe cînd explorarea presupune a fi cu mintea în viitor și încurajează încălcarea cutumelor, utilizarea imaginației, experimentelor, creativității, speculației și improvizației, pentru a descoperi și testa concepte noi. Exploatarea cere disciplină, rigurozitate, procese și proceduri clare, coordonare și execuție cu precizie farmaceutică, pe cînd explorarea este un joc riscant, fără hartă precisă și cu extrem de multe capcane și eșecuri, pe drumul spre un concept funcțional care, deși funcționează și livrează beneficii, trebuie să fie adoptat și validat de cumpărători, pentru a fi consfințit ca succes.
Inovația (adică explorarea, contestarea statu quo-ului și încălcarea cutumelor) este o preocupare tot mai necesară pentru supraviețuire în business. Însă corporațiile, prin definiție structuri gigantice, complicate și super-reglementate, sînt mai degrabă construite pentru un model operațional concentrat pe exploatare, pe rigoare și execuție repetitivă. Fără a dubla disciplina operațiunilor curente cu o capacitate reală de adaptare și schimbare din mers, balena numită corporație poate eșua foarte ușor pe plajele oceanului comercial tot mai agitat și imprevizibil. Cum faci să antrenezi balena să se alinieze cu curenții oceanului, să găsească mereu plancton pentru hrana de zi cu zi, dar în același timp să învețe giumbușlucuri pentru o potențială carieră de focă în circul comercial global de mîine?
De aici apare cel mai des conflictul cultural intern pe care organizațiile mari nu prea știu cum îl pot gestiona: ce cultură organizațională construim, ce principii impunem, ce reguli stabilim și respectăm? Sîntem disciplinați și tăcuți și facem cum ni se spune și cum am făcut mereu sau sîntem rebeli, creativi, informali și provocatori și ne facem un bun obicei din contestarea cutumelor și abandonarea traseelor bătătorite? Ce fel de oameni promovăm, urmăm și celebrăm? Pe cei ascultători și supuși sau pe cei zgomotoși, aventurieri și deseori zurbagii? Este evident că avem nevoie de ambele categorii, dar cum facem să le păstrăm în echilibru și să îi convingem că toți își găsesc locul și rostul și pot conlucra armonios în arhitectura gigantului nostru?
Clayton Christensen a observat, la vremea concluziilor sale, că în general organizațiile gigantice nu reușesc să integreze în mod eficient inovația în cultura și practicile lor și de cele mai multe ori schimbarea radicală apare la inițiativa unor jucători mici, start-up-uri curajoase și ingenioase, care reușesc să impună concepte populare și astfel resetează jocul pieței, producînd ceea ce în limbajul domeniului se numește disrupție. Cînd un sector, o industrie, o tehnologie, o corporație sau chiar o economie națională se confruntă cu un disruptor, are mult de suferit, dar se poate redresa.
Sigur, eșecurile Nokia, Kodak, Blockbuster, Yahoo Blackberry sau Polaroid sînt faimoase și reprezintă puncte de referință, însă sînt mult mai numeroase și mult mai puțin discutate cazurile în care jucătorii mari din economia globală au reușit să se adapteze, să își schimbe practicile și cultura, să își rescrie normele și să transforme excepțiile în noi reguli pentru succes.
Cel mai bun și mai popular exemplu de succes al acestei abordări vine de la Netflix. În cartea sa, nu întîmplător denumită No Rules Rule (Regula fără reguli), CEO-ul Reed Hastings spune că libertatea și responsabilitatea sînt cei doi piloni fundamentali pentru o cultură organizațională capabilă să genereze continuu inovație și performanță. Aceasta funcționează mai ales cînd ierarhiile sînt aplatizate, distanța față de putere este redusă la minimum și puterea de decizie este distribuită, în mod real, exact la nivelurile capabile să ia decizii corecte, inclusiv la nivel individual.
Hastings spune că libertatea nu este opusul responsabilității, ci o cale spre aceasta. Una o determină pe cealaltă, cele două formează un cerc virtuos. La Netflix, cultura succesului se naște din trei componente: densitate de talente (angajarea doar a unor oameni extraordinari, capabili de performanță), sinceritate la cote maxime (feedback deschis, cinstit, dezinteresat, continuu, care îi face pe oameni responsabili unii față de ceilalți și elimină necesitatea controlului formal) și reducerea la minimum a instrumentelor de control (politici și proceduri cît mai puține, procese de aprobare reduse sau eliminate, decizii luate liber de către oameni, prin bun-simț).
Pe românește, principiile de la Netflix s-ar putea exprima așa: „Nu încerca să îi faci pe plac șefului, acționează mereu spre binele companiei și cheltuiește banii companiei ca și cum ar fi ai tăi”. Libertate responsabilă în loc de reguli și fente. O să considerați probabil șocant, dar știu și cîteva organizații de la noi în care această filosofie funcționează. Nu doar că putem asimila principii moderne de business, dar putem chiar să construim organizații care fac performanță internațională. Culturile lor organizaționale se dovedesc mult mai puternice decît cultura națională, astfel că orice „românească” este eficient anihilată, chiar înainte de a fi încercată. Aceste firme românești fac business bun la nivel internațional și excelează în inovație, oferindu-ne inspirație și material didactic pentru studiile de caz pe care le prezentăm săptămînal în proiectul meu PozitiVești.
Este evident așadar că soluția, astăzi, în business, nu stă nici în reguli rigide, nici într-o absență completă a normelor, ci într-un hibrid: o combinație între puține norme, foarte clare și așa-zise excepții încurajate, pentru a răspunde contextelor mereu noi și schimbărilor rapide din mediul de afaceri. O cultură organizațională cu reguli minimale și extrem de clare, orientată continuu către schimbare pozitivă, către îmbrățișarea și integrarea continuă a ideilor noi, într-un context caracterizat simultan de libertate și responsabilitate.
Putem spune că, în lumea modernă de business, excepția este noua regulă pentru succes. Există însă excepții care compromit viitorul și excepții care deschid drumuri spre succes. Depinde doar de înțelepciunea și integritatea liderilor de la vîrf să facă diferența între cele două practici și să genereze astfel performanța sau mediocritatea organizațiilor pe care le conduc.
Doru Șupeală este consultant de management și inovație și creatorul proiectelor Hacking Work și PozitiVești.
