Ce înseamnă „barbarizarea” culturală pentru productivitatea companiilor românești?
În I barbari. Saggio sulla mutazione (Barbarii. Eseu despre mutație), Alessandro Baricco descrie tranziția de la „omul vertical” la „omul orizontal”. Omul vertical este produsul culturii clasice: caută adevărul în profunzime, acceptă ierarhia și autoritatea ca drumuri legitime către sens și valorizează inițierea lentă, acumularea și rigoarea. În schimb, omul orizontal aparține epocii digitale: este mai puțin atașat de structuri rigide, mai puțin impresionat de autoritate și orientat către conexiuni rapide, experiență directă și rețele deschise; sensul nu mai este descoperit prin coborîre în adîncime, ci construit prin interacțiuni și acces imediat.
În acest context, termenul „barbarii” nu desemnează indivizi primitivi sau distrugători ai culturii, ci figura simbolică a acestei mutații culturale. „Barbarul” este cel care vorbește o altă limbă a modernității: nu anulează valorile și nu demolează civilizația, ci le reformulează într-un cod nou – digital, accelerat, conectat, orizontal. Dacă aplicăm această grilă interpretativă la datele din volumul recent lansat România între lumi. Valorile angajaților români, generația Z din România reflectă în mare măsură acest profil global; iar întrebarea relevantă pentru mediul de business nu mai este dacă asistăm la o schimbare culturală, ci care sînt efectele economice și de productivitate create de această mutație.
Mutația culturală: declinul disciplinei sau noua sursă de performanță?
Răspunsul nu poate fi intuitiv sau ideologic, ci trebuie fundamentat pe date. Iar analiza generațională pe angajați români ne oferă trei constatări care schimbă cadrul discuției.
În primul rînd, încrederea ocupă locul 1 la toate generațiile, ceea ce indică un fundament relațional solid al culturii profesionale românești. În al doilea rînd, cîștigul financiar, puterea și faima se află constant la coada ierarhiilor valorice, ceea ce arată că motivația dominantă nu este materialistă sau oportunistă. În al treilea rînd, deși Gen Z poziționează etica normativă mai jos (locul 22 din 66), menține în top valori precum încrederea și colaborarea, semn că nu asistăm la o eroziune morală, ci la o reformulare a modului în care este trăită responsabilitatea.
Această combinație de valori este esențială din perspectivă economică. Nu avem de-a face cu o generație cinică sau orientată exclusiv spre recompense financiare, ci cu una motivată în primul rînd de sens, autonomie și calitatea relațiilor. Iar acest lucru modifică fundamental modelul de productivitate: performanța nu mai este generată predominant prin control și stimulente materiale, ci prin arhitecturi organizaționale care activează încrederea, colaborarea și relevanța muncii.
De la productivitate prin control la productivitate prin autonomie
Modelul tradițional de performanță, dominant în perioada în care generația X ocupa pozițiile-cheie, se sprijinea pe structură clară, ierarhii bine definite, disciplină și capacitatea de a lucra sub presiune. În acest cadru, productivitatea era relativ stabilă și predictibilă: regulile erau clare, autoritatea era acceptată, iar execuția urma un traseu bine trasat.
Modelul emergent, asociat generației Z, funcționează diferit. El se bazează pe autonomie, feedback rapid, sens explicit al muncii, colaborare și flexibilitate organizațională. În acest caz, productivitatea nu mai este generată predominant prin control, ci prin activarea motivației interne. Rezultatul este o performanță mai puțin uniformă, dar cu potențial mai mare atunci cînd contextul este potrivit.
Diferența dintre cele două paradigme este substanțială. Generația Z performează la un nivel ridicat în medii transparente, non-autoritariste, orientate spre impact, cu obiective clare și feedback constant. În schimb, în structuri rigide, opace sau excesiv ierarhizate, nivelul de implicare și performanța pot scădea semnificativ.
Costul economic al neadaptării
Dacă organizațiile românești rămân ancorate exclusiv în paradigma verticală – bazată pe control, ierarhie rigidă și autoritate unilaterală – apar trei riscuri structurale, cu impact direct asupra performanței.
Primul risc este scăderea retenției. Generația Z părăsește rapid mediile percepute ca opace, autoritariste sau lipsite de sens, iar rotația accelerată a personalului generează costuri semnificative de recrutare, integrare și pierdere de know-how.
Al doilea risc este productivitatea latentă neactivată. În absența autonomiei și a unui cadru motivațional adecvat, potențialul profesional al noii generații rămîne slab valorificat, ceea ce înseamnă pierdere de valoare economică la nivel organizațional.
Al treilea risc este blocajul intergenerațional. Diferențele de ritm cultural și de stil profesional, nearmonizate strategic, pot degenera în tensiuni interne care afectează coeziunea și eficiența echipelor.
Într-o economie în care deficitul de forță de muncă devine structural, costul rotației de personal și al ineficienței organizaționale nu mai este doar o problemă de HR, ci o vulnerabilitate macroeconomică.
Paradoxul eticii
Faptul că etica apare mai jos în ierarhia valorilor generației Z (locul 22 din 66) nu semnalează o diminuare a moralității, ci o schimbare de registru. Pentru generația X, etica este în primul rînd normă și regulă – un cadru formal care structurează comportamentul profesional. Pentru generația Z, etica este trăită mai ales ca relație: autenticitate, coerență și corectitudine în interacțiunea directă.
În practică, această diferență se traduce printr-o atitudine mai critică față de autoritatea nejustificată, o cerere constantă de transparență și o reacție rapidă la incoerență sau dublu standard, inclusiv în spațiul public. În era rețelelor sociale, reputația organizațională devine un activ economic major, iar coerența dintre discurs și practică este monitorizată permanent. Pentru companii, această presiune nu este un risc, ci o oportunitate: integritatea autentică poate deveni un avantaj competitiv clar, consolidînd încrederea și, implicit, performanța pe termen lung.
Noua formulă a performanței
Dacă ar fi să sintetizăm implicația economică a acestei mutații generaționale, putem observa două logici distincte ale productivității. În cazul generațiilor mai mature, performanța este construită pe combinația dintre disciplină și experiență: rigoarea proceselor, consecvența și acumularea profesională generează rezultate stabile și predictibile. În cazul generației Z, productivitatea este activată prin autonomie, sens și feedback continuu: performanța crește atunci cînd oamenii înțeleg impactul muncii lor, au libertate de acțiune și primesc validare rapidă.
Organizațiile care reușesc să integreze aceste două logici pot obține un efect de levier semnificativ, combinînd stabilitatea și eficiența cu inovația și implicarea. În acest echilibru, generația Y are un rol strategic de punte: ea poate traduce rigoarea și competența generației X într-un limbaj al sensului și dezvoltării, compatibil cu așteptările generației Z, facilitînd astfel coerența culturală și creșterea performanței.
Ce înseamnă pentru leadership?
Într-o economie în care trei generații active coexistă simultan, leadership-ul eficace nu mai poate fi unidimensional. El trebuie să fie, în același timp, etic și coerent pentru generația X, care valorizează integritatea și consecvența; transformațional și orientat spre dezvoltare pentru generația Y, care caută progres și sens profesional; și participativ, transparent și deschis la dialog pentru generația Z, care are nevoie de autonomie și implicare reală în decizie.
Un stil universal, aplicat uniform, nu mai produce performanță sustenabilă. Companiile care tratează diferențele generaționale exclusiv ca pe o temă culturală sau de HR, și nu ca pe o variabilă strategică de business, riscă să piardă avantaj competitiv, deoarece leadership-ul devine astăzi un instrument esențial de activare a productivității diferențiate.
Implicația macroeconomică
Privite în ansamblu, datele agregate ne sugerează că România dispune de un avantaj competitiv discret, dar semnificativ. Încrederea și colaborarea sînt dominante la nivel intergenerațional, valorile strict materialiste ocupă poziții marginale, iar competența se menține constant în vîrful ierarhiilor. Această combinație indică existența unui capital relațional și profesional solid, care poate susține o economie bazată pe cooperare, expertiză și performanță sustenabilă, nu pe competiție agresivă și individualism exacerbat.
Prin urmare, problema structurală a economiei românești nu este absența valorilor productive, ci capacitatea sistemelor organizaționale și instituționale de a le activa eficient. Acolo unde arhitectura managerială, cultura internă și mecanismele de leadership nu reușesc să transforme încrederea și competența în performanță măsurabilă, potențialul economic rămîne parțial nevalorificat.
De la „barbari” la avantaj competitiv
„Barbarii” descriși de Baricco nu anulează cultura, ci o transformă. În mod similar, generația Z nu subminează disciplina economică, ci o reformulează într-un alt cadru de funcționare. Nu asistăm la o erodare a valorilor productive, ci la o schimbare a modului în care acestea sînt activate.
În România, toate generațiile converg într-un punct esențial: încrederea. Aceasta reprezintă infrastructura invizibilă a productivității – capitalul relațional fără de care nici competența, nici disciplina, nici inovația nu pot genera performanță sustenabilă.
Organizațiile care înțeleg această realitate pot transforma diversitatea generațională într-un multiplicator de performanță, combinînd rigoarea cu autonomia și stabilitatea cu inovația. Cele care ignoră această mutație riscă să interpreteze scăderea implicării drept o problemă de atitudine sau de caracter, cînd, în fapt, este o problemă de design organizațional și de arhitectură managerială.
Miza nu este, în ultimă instanță, culturală, ci economică. Într-o economie aflată între verticalitate și orizontalitate, avantajul competitiv nu va aparține celor care impun cel mai strict control, ci celor care știu să construiască sisteme în care libertatea generează responsabilitate, iar încrederea se convertește în performanță măsurabilă.
Dorin Bodea este doctor în economie și sociologie, fondator și director general al companiei de cercetare și consultanță Result Development și al companiei de head hunting Mentor’s Search. Cea mai recentă carte a sa este România între lumi. Valorile angajaților români (Editura Result, 2026).
Credit foto: Youtube
